Los lugares de trabajo son donde la mayoría de las personas pasan la mayor parte de su jornada laboral. Allí vemos nuestras mejores y peores facetas, y para sacar el máximo provecho del personal, los gerentes saben que sus equipos necesitan cierta orientación.
Pero ¿qué sucede cuando este deseo de dirigir se convierte en algo autoritario, que debilita la moral y perjudica la productividad? Hoy analizaremos uno de los errores más perjudiciales que los gerentes pueden cometer en el trabajo: la microgestión.
Explicaremos qué significa exactamente la microgestión, cómo se relaciona con formas más profundas de narcisismo y veremos algunos ejemplos de cómo se manifiesta en el trabajo. Así que, tómate un café y descubriremos qué motiva a los microgestores.
Entonces, ¿qué es exactamente la microgestión?
La microgestión es el deseo que demuestra un gerente de controlar cada aspecto, por pequeño que sea, de una empresa o actividad. Aunque pueda parecer el comportamiento extraño de un maniático del control, en realidad es más común de lo que la mayoría cree.
El 69% de las personas encuestadas recientemente dijeron que consideraron cambiar de trabajo debido a la microgestión, ¡y el 36% de los encuestados realmente lo hizo!
La microgestión como narcisismo
Muchas de las acciones que muestran los microgestores se corresponden con tendencias narcisistas. Para quienes no estén familiarizados con el mito de Narciso, los griegos lo consideraban el ejemplo perfecto de una personalidad egocéntrica.
Al igual que Narciso contemplando la piscina, los microgestores se obsesionan demasiado con su aparente superioridad . Con el tiempo, se ciegan a los puntos de vista de los demás y no reconocen que el verdadero liderazgo implica empoderar a quienes les rodean, no ensimismarse. ¡Gestionar esto es una experiencia épica !
Señales de microgestión en el trabajo
Estas son las formas más comunes y potentes de microgestión en el trabajo. ¡Aplique nuestras estrategias de combate a estas microgestiones si las observa en su lugar de trabajo!
1. Vigilancia y seguimiento excesivos
Uno de los ejemplos más claros y fáciles de identificar de microgestión en el trabajo es el de un gerente que supervisa demasiado. Imaginemos un caso de un gerente demasiado ávido de supervisar al personal y analicemos sus consecuencias.
Podríamos describir un escenario tan simple como una línea de producción en una planta manufacturera. El supervisor decide supervisar a un trabajador en cada paso de la producción. El tiempo de finalización de la tarea se muestra al trabajador, mientras el supervisor observa y examina cada movimiento en la línea de montaje. ¿Ve aquí el posible daño a la moral del trabajador?
El mismo principio se aplica a los espacios virtuales y al trabajo remoto . Por ejemplo, si gestionas un equipo de marketing, has informado a cada miembro del equipo de sus responsabilidades en un próximo proyecto, y el trabajo se realiza en línea a través de Slack. En este caso, un jefe demasiado obsesionado con la microgestión insistiría en usar un software para compartir pantalla. Un microgestor podría intentar explicar que su verdadera función es garantizar el cumplimiento de los plazos diarios. El personal podría interpretar esta afirmación como una forma de supervisar cada clic y pulsación de tecla. Desde su perspectiva, ¿cómo pueden confiar en su rendimiento si su jefe no los respalda?
Los empleados felices y leales necesitan sentirse confiables en el trabajo, y la vigilancia excesiva es una forma infalible de erosionar rápidamente la confianza. Cuando el personal tiene esta confianza, se siente lo suficientemente cómodo como para comunicar ideas importantes sobre el proyecto, y esta información vale su peso en oro para un gerente eficaz. Vigilar excesivamente es arriesgado.
2. Buscar detalles menores
Un microgestor siente que necesita controlar cada aspecto de la tarea, cuando en realidad sería mucho más efectivo si tuviera en cuenta el panorama general. El microgestor no ve el bosque por fijarse demasiado en los árboles. Esto significa que solo ve los detalles, o cada sección individual del proyecto. Un microgestor no puede comprender la situación globalmente porque está demasiado preocupado por los detalles más pequeños.
Un ejemplo práctico podría ser el gerente de una nueva campaña de marketing. Este equipo probablemente ya cuente con alguien familiarizado con los aspectos de diseño del trabajo. Sin embargo, el microgestor reflexionaría sobre la elección de la fuente o la paleta de colores. Si bien estos son importantes, un gerente eficiente tomaría estas decisiones rápidamente y luego pasaría a aspectos más críticos. Demostraría confianza en el trabajo del diseñador si surge la necesidad de realizar cambios. ¿Ve cómo se genera confianza aquí?
Las pequeñas prácticas pueden generar grandes cambios, y confiar en que el personal se centre en los detalles más pequeños fomenta la camaradería en el equipo . Ceder (parte del) control a miembros competentes del equipo es señal de madurez gerencial, y esto nos lleva a…
3. Incapacidad para delegar
Ahora tenemos una verdadera pesadilla en la vida del microgestor: la delegación. En el ámbito empresarial, delegar consiste en transferir la responsabilidad de tareas específicas de una persona a otra. Un gerente debe hacerlo constantemente, asignando tareas específicas a sus empleados. Definitivamente no es algo que se hace y se olvida, y los gerentes eficaces lo saben. Creemos que hay tres razones clave por las que los líderes no delegan.
En primer lugar, no delegan cuando tienen demasiado miedo al fracaso. Un microgestor se deja llevar por el miedo al fracaso y se apresura a tomar las riendas para crear entregas personales, según su propio estándar. Me viene a la mente el dicho "si quieres que algo se haga bien, hazlo tú mismo" . Sin embargo, esto nos lleva a preguntarnos: ¿Cómo puede estar haciendo bien su trabajo una persona en un rol de liderazgo si tiene que hacerlo todo por su cuenta?
En segundo lugar, un gerente no delegará si no confía en su equipo. Todos los grandes gerentes saben que la falta de confianza puede sabotear a un equipo , por lo que es importante resolverlo de inmediato si surge un problema.
Por último, como se mencionó anteriormente, los líderes no delegan cuando les apasionan los detalles. A algunas personas les encanta trabajar en los detalles, pero para un gerente, la importancia de poder despreocuparse y confiar en quienes le rodean es innegable.
Es posible que existan más factores subyacentes que impidan que un gerente pueda delegar, pero al abordar estos tres en sus equipos, se establecen las bases para fomentar la confianza entre sus equipos estrella.
4. Establecer expectativas poco realistas
Profundicemos en nuestro análisis integral de la microgestión. Quizás hayas descubierto que supervisabas al personal demasiado de cerca al final de un proyecto, traicionando la confianza, o que te concentraste demasiado en los detalles a mitad del proyecto y perdiste el objetivo. ¿Y qué tal desde el principio? La estrategia inicial para gestionar un equipo: establecer expectativas.
Todos perdemos de vista nuestras expectativas a veces. En el mundo empresarial, las expectativas poco realistas pueden minar la moral de un equipo desde el principio. Sabemos que los equipos de alto rendimiento se basan en la confianza y una buena comunicación, así que imaginemos liderar un equipo con un miembro con amplia experiencia, y que esta persona no es escuchada. Saben que se espera que el próximo proyecto dure medio año. Sin embargo, el líder establece una fecha de finalización de tres meses. La confianza se desvanece y la comunicación disminuye a medida que el personal experimentado se reserva sus opiniones, y el lugar de trabajo se convierte en un ambiente tóxico de estrés, frustración y, finalmente, agotamiento .
En este caso, un supergerente debe utilizar una comunicación abierta y crear un espacio para que el personal exprese sus ideas sobre las expectativas del proyecto. Podría crear un diagrama de hitos dirigido por el grupo, con incentivos en cada paso. Esto ayuda al equipo a funcionar armoniosamente y a desarrollar sus propias habilidades de trabajo en equipo . Permita cierta autonomía entre los miembros más experimentados del equipo, ya que aportan información valiosa.
5. Miedo a la creatividad
La microgestión suele sofocar toda forma de creatividad y crecimiento en el equipo. Como hemos visto, la mayor parte de la microgestión en el lugar de trabajo proviene de un gerente que no está dispuesto a ceder el control. Cuando los jefes actúan así, sofocan cualquier chispa de cohesión que el grupo haya establecido. Este temor se infiltra a medida que el personal teme que cualquier desviación o cambio en el plan del jefe genere críticas o desaprobación.
Este tipo de miedo crea una nube oscura sobre el lugar de trabajo y hace que el personal reprima sus ideas originales, temeroso de que la nube oscura que se cierne sobre él o ella ahogue sus sugerencias. En un equipo que teme proponer ideas, ¿cómo se puede completar un proyecto que destaque? Esto es especialmente cierto en los equipos de marketing y publicidad. Un jefe o jefa microgestor debe reconocer el impacto negativo de esta microgestión y dejar fluir la creatividad en el equipo.
Para combatir este miedo, un gerente eficiente puede organizar sesiones de ideación creativa y permitirles ser tan abiertos como deseen. No olvide que el personal lo ve como su guía, su guía en la tormenta, por lo que los únicos límites que existen al proponer nuevas ideas son los que tú creas.
6. ¡Demasiadas actualizaciones!
Profundizando aún más en los rasgos narcisistas de un microgestor, podríamos observar que su miedo a perder el control crea una cultura de informar con demasiada frecuencia. Cuando cada pequeña tarea y decisión requiere la aprobación del gerente, se pierde tiempo y la desconfianza puede empezar a extenderse en el grupo.
Los jefes que cometen este tipo de microgestión deberían plantearse algunas preguntas importantes. En primer lugar, consideren la cadencia, es decir, la frecuencia con la que se esperan actualizaciones. Muchos proyectos se optimizan con registros semanales e informes de estado. Por lo tanto, si las actualizaciones se están convirtiendo en algo diario, consideren cuidadosamente si se está desperdiciando tiempo al dedicar más tiempo a crear informes detallados que a la tarea en cuestión.
Quizás sea el momento de revisar si alguno de sus informes podría mejorarse con herramientas de inteligencia empresarial (BI) . Es posible que descubras que se liberan horas extra para actividades que motivan al equipo, ya que los informes de ventas detallados se publican automáticamente los lunes. Los informes también se generan en tiempo real para ayudar al gerente experto a adaptar sus planes sobre la marcha.
7. Culpar a los empleados por los fracasos
Uno de los tipos más peligrosos de microgestión que un jefe puede mostrar reside en la culpa y adónde se dirige. Algunos estudios sugieren que los humanos estamos predispuestos a culpar a otros, por lo que se requiere un gerente altamente capacitado para evitar la culpa y centrarse en la responsabilidad.
Una vez que un gerente decide que toda la culpa recae en su equipo, se crea una atmósfera de "cultura de la culpa" en el trabajo, que se extiende como la pólvora. Este tipo de atmósfera lleva a los equipos a una espiral negativa. Nuestro cerebro absorbe la culpa de la misma manera que interpretamos un ataque físico. Nos bloqueamos y dirigimos nuestra energía a defendernos, lo que en realidad dificulta la capacidad de alguien para resolver el problema del que se le culpa.
Es fundamental que un gerente eficiente reflexione ocasionalmente sobre los fracasos e intente adoptar la mentalidad de que "todos seguimos aprendiendo" antes de empezar a señalar culpables. Puede requerir cierta honestidad y franqueza, pero ¿por qué no aprovechar estas oportunidades como "momentos de aprendizaje"? Podrías hablar de tus propios errores del pasado y las lecciones que aprendiste de ellos. Esto crea un espacio seguro para que el personal con menos experiencia se sincere. Así que no te involucres en el juego de culpas, ¡conviértete en el ejemplo que tu equipo necesita!
8. Ignorar los límites personales
Aquí entramos en un terreno que puede variar según la empresa o la cultura. El establecimiento de límites personales lo establece el personal, nunca el gerente, y un gerente eficaz lo comprende y lo respeta. Imaginemos el caso de un microgestor cuya obsesión por el control lo lleva a sobrepasar los límites.
Muchos microgestores, como hemos visto, solicitan demasiadas actualizaciones y establecen expectativas poco realistas. Un microgestor podría solicitar una actualización a altas horas de la noche, firmando su solicitud con un comentario pasivo-agresivo: «responder a los correos electrónicos demuestra amabilidad». La moral del personal se desploma inevitablemente al darse cuenta de que no hay un botón de apagado para la carga de trabajo, ni siquiera durante su tiempo libre. Esta intrusión en el tiempo personal es un claro ejemplo del impacto negativo de la microgestión.
Aquí podríamos dar un paso atrás para comprender algunas diferencias culturales en los lugares de trabajo globales. En algunas empresas, especialmente en aquellas con diferentes contextos culturales, la idea de " llevar el trabajo a casa " podría percibirse como un comportamiento normal o incluso loable. Por ejemplo, en algunas culturas asiáticas, se da mucha importancia a la dedicación al trabajo y la capacidad de respuesta a los superiores, lo que podría significar que se espera que los empleados estén disponibles las 24 horas. Están empezando a surgir nuevas verdades sobre el efecto del exceso de trabajo en la salud mental en la región Asia-Pacífico, donde uno de cada cuatro empleados en Hong Kong experimentó problemas de salud mental relacionados con el trabajo en 2020.
Un líder inteligente está al tanto de los pormenores de los límites personales y, a medida que vemos que las fuerzas laborales evolucionan hasta convertirse en unidades globales, una mayor comprensión se vuelve crucial para entender dónde deben ubicarse los límites personales.
9. Muestras de crítica o humillación
En el ámbito laboral, la crítica suele ser un arma poderosa utilizada por un microgestor. Sabemos que no todos los proyectos tienen éxito, y algunas de las lecciones más valiosas se aprenden analizando las causas del fracaso y generando retroalimentación a partir de ellas. Un microgestor lleva esto a otro nivel al asegurarse de que cualquier crítica se presente ante un público. Este enfoque no tiene más resultado que dejar a los empleados desmoralizados y desanimados.
Imagina ser la persona que está bajo presión en esta situación. El gerente ha decidido dar retroalimentación sobre un miembro del equipo que no ha tenido éxito, destacando su desempeño y, como un microgestor experimentado, destacando las cosas que observó mientras lo supervisaba excesivamente. Este gerente decide hacerlo frente a todos los demás miembros, en lugar de intentar primero un enfoque individual. Este tipo de comportamiento no se trata de trabajar en los problemas, sino de una maniobra de poder para afirmar su dominio. El microgestor busca establecer un estándar para los demás sobre lo que sucede cuando no se cumplen las expectativas.
Al final, estas muestras de crítica y humillación no solo dañan la moral, sino que también merman la creatividad y la productividad. En lugar de fomentar la colaboración y la cohesión grupal en un equipo, los microgestores crean una cultura del miedo que frena el crecimiento y, en última instancia, perjudica a la organización en su conjunto.
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