Balsamiq begon in 2008 als gebootstrapt bedrijf en heeft transparantie en vertrouwen altijd hoog in het vaandel gehad. Inmiddels werken er meer dan 20 mensen bij dit remote bedrijf, waar vakantie verplicht is en teamretreats tot een bijzonder soort jetlag leiden.
Surf Office sprak met hun UX-designer en schrijver Leon Barnard om te ontdekken wat Balsamiq tot een geweldige remote organisatie maakt.
Leon, kun je jezelf kort voorstellen? Hoe ben je bij Balsamiq en remote werken terechtgekomen?
Ik ben al lang gebruiker en fan van Balsamiq Mockups. Ik ben al meer dan tien jaar UX-designer en kwam bij Balsamiq om onze klanten te leren over best practices op het gebied van gebruikerservaring en hoe ze het meeste uit onze tool halen. Via hun blog wist ik al veel over de cultuur van Balsamiq voordat ik hier begon, en dat hielp zeker bij mijn overstap naar remote werken. Ik had eerder één remote klus van zes maanden gehad en vond het geweldig hoe productief ik thuis was, maar ik voelde me vaak buitengesloten omdat alle andere medewerkers op kantoor zaten. Als introvert voelde ik dat remote werken bij me zou passen, maar het hielp zeker dat bijna iedereen bij Balsamiq ook remote werkt.
Wat houdt je rol bij Balsamiq in?
Ik werk al jaren als UX-designer, dus een groot deel van mijn werk bestaat uit contact met onze community van gebruikers: UX-designers, developers, productmanagers en ondernemers. Ik richt me vooral op de basis van UX, omdat veel van onze klanten geen ervaren UX-designers zijn. Ik schrijf en neem de meeste van onze tutorials op, ik schrijf blogposts en ik ben mede-curator van onze Balsamiq Champions-blog, over de toffe dingen die onze klanten doen.
Hoeveel mensen werken er momenteel bij Balsamiq en waar ter wereld zitten jullie?
We zijn met 24 mensen. Elf wonen op reisafstand van ons enige kantoor in Bologna, Italië. Vier anderen wonen elders in Europa. In de VS hebben we drie mensen in Illinois en zes aan de westkust.
Ik hoor vaak dat Balsamiq “geoptimaliseerd is voor thuiswerken”. Wat betekent dat precies?
Kort gezegd betekent het dat mensen, zelfs als ze op ons enige kantoor in Italië zijn (waar ongeveer de helft van onze medewerkers woont), werken alsof ze thuiswerken. In de praktijk zijn onze chatrooms en onze wiki onze belangrijkste communicatiemiddelen. Alle beslissingen worden daar genomen, niet in persoonlijke gesprekken. Als er een fysieke vergadering is die ook voor anderen relevant is, worden de notities uitgewerkt en op onze wiki gezet. Dat is in werkelijkheid niet eens zo moeilijk vol te houden, omdat er meestal maar zo’n 25% van onze Italiaanse medewerkers tegelijk op kantoor is.
Tegen welke uitdagingen lopen jullie aan als remote team?
De gebruikelijke dingen, denk ik. We voelen ons soms wat losgekoppeld, vooral op persoonlijk vlak. En het is vaak lastig om precies te weten waar andere teams mee bezig zijn. Maar we beseffen dat je, naarmate we groeien, niet altijd hoeft te weten waar iedereen aan werkt. Voordat ik hier begon, stelde ik me voor dat een baas er gek van zou worden zich zorgen te maken of iedereen wel “zijn steentje bijdroeg” als ze niet op kantoor waren. Maar ik denk niet dat dat voor ons ooit echt een probleem is geweest. Onze oprichter en CEO, Peldi Guilizzoni, toont veel vertrouwen in ons. Ik denk dat we allemaal effectiever werken dan in eerdere banen, waar het belangrijkste was om er voor de baas “druk uit te zien”.
Een andere uitdaging, zeker nu we groeien, is het behouden van onze cultuur, die we echt waarderen. De beste manier die we kennen is om tijdens het wervingsproces veel aandacht te besteden aan de juiste culturele match.
Hoe zou je de bedrijfscultuur van Balsamiq in één zin omschrijven?
Daar zijn we nu juist mee bezig. We hebben er altijd gevoel voor gehad, maar hebben het nooit expliciet proberen te verwoorden. De zin waar we nu mee werken is: “We zorgen voor elkaar.”
En wat breder: wat waardeer je het meest aan de bedrijfscultuur van Balsamiq?
Omdat we zo verspreid zitten, kunnen we niet functioneren zonder vertrouwen en autonomie. Peldi doet niet aan micromanagement. Op dit punt zou hij dat ook niet kunnen, zelfs als hij wilde. Iedereen heeft de ruimte (al gebruiken we het woord empowerment eigenlijk niet, te veel een buzzword) om projecten te starten (zolang je er de verantwoordelijkheid voor neemt) en aan andere mee te doen (sommige developers doen bijvoorbeeld mee aan HR-projecten).
Een andere sleutel tot onze cultuur is dat we altijd blijven leren, en al onze medewerkers willen zich voortdurend verbeteren op allerlei gebieden. We kijken bijvoorbeeld niet alleen naar vaardigheden. We zoeken mensen die de nieuwsgierigheid hebben om te blijven leren en die onze cultuur verrijken.
Tot slot maken we geen absurde uren. We noemen dit “tempo, geen deadlines”. Ik denk dat het helpt dat het grootste deel van ons team Europees is. Tijd doorbrengen met je gezin en drie weken zomervakantie zijn daar normaal, dus het is fijn dat het waarderen van vrije tijd deel uitmaakt van onze bedrijfscultuur.
Zijn er nog andere aspecten van jullie cultuur die je kunt noemen?
We experimenteren met vaker videobellen om de sociale band te versterken. Onze maandelijkse all-handsmeetings zijn populair, niet alleen omdat we zien waar iedereen aan heeft gewerkt, maar ook omdat we iedereen echt zien. We hebben ook een maandelijkse “mediaclub”, waarbij we vooraf een film of tv-serie kiezen om te kijken en die samen bespreken tijdens een videogesprek. We denken er ook over om vaker gewoon “zomaar” sociale uurtjes via video te houden. Het is een goede manier om mensen verbonden te houden tijdens die lange maanden tussen retreats.
Hoe vaak organiseren jullie retreats en wat is het belangrijkste doel?
We houden één keer per jaar een retreat. We hebben het erover gehad om ze twee keer per jaar te doen, zoals sommige bedrijven, maar ze zijn duur, halen medewerkers weg bij hun gezin en kosten veel tijd om te plannen, omdat we ze zelf organiseren. De allereerste retreat was bedoeld als kans voor iedereen om elkaar te ontmoeten en een week samen te “coworken”. Na ongeveer de derde retreat besefte Peldi dat het beste aan de retreats de herinneringen waren die we samen maakten en het plezier dat we hadden. Tegen die tijd was het bedrijf stabiel genoeg om een week vrijwel dicht te gaan (behalve de klantenservice), dus sinds 2013 doen we eigenlijk geen “echt” werk meer en hebben we gewoon samen plezier. Peldi geeft meestal een heel korte presentatie over waar we als bedrijf staan en wat we voor het volgende jaar plannen, en dat is het dan wat het “zakelijke” deel betreft.
Wat locaties betreft, hebben we besloten dat we het liefst kiezen voor een plek waar minstens één medewerker in de buurt woont. We hebben er meerdere in Italië gehad, één in Frankrijk en drie in de VS, in de buurt van onze medewerkers daar. We hebben het erover gehad om naar Japan, IJsland of ergens tropisch te gaan, maar dat zou een logistieke last zijn waarvoor we momenteel de middelen niet hebben. Wat we het meest waarderen is sowieso quality time samen (en fatsoenlijke wifi!), dus de locatie is vaak bijzaak.
Wat vind je het allerleukst aan bedrijfsretreats?
Het is moeilijk te beschrijven, maar het is een gevoel dat je op een bepaald moment tijdens die week opmerkt. Er gebeurt iets bijzonders tijdens de retreats waardoor je dieper verweven raakt met het bedrijf. Ik voelde me pas echt onderdeel van het bedrijf na mijn eerste retreat, en ik denk dat veel mensen hier dat gevoel delen. Er ontstaat een band wanneer je beseft dat het bedrijf eigenlijk gewoon de som van de mensen is. Het is bijzonder.
Kun je iets meer vertellen over je favoriete teamactiviteiten en oefeningen tijdens offsites?
Een van onze beste ideeën was om retreats te gebruiken als kans om nieuwe dingen te leren. Onze retreat van 2014 draaide om dit idee. Vlak voor die retreat vroegen we medewerkers om onderwerpen te bedenken die ze in een uur of twee aan collega’s konden leren. Het onderwerp mocht van alles zijn. Het was geweldig om te zien hoeveel collectieve kennis we als bedrijf hadden. Een paar voorbeelden: een Rubiks kubus oplossen, DJ’en, Raspberry Pi leren gebruiken, astronomie, betere foto’s maken en haken (waarschijnlijk de grootste hit). Het was ook een mooie manier om tijd samen door te brengen en het plannen van activiteiten te verdelen. Voor onze retreat van 2015 deden we hetzelfde. Het maakte echt niet uit dat het meeste niets met werk te maken had.
We moedigen mensen altijd aan om minstens een of twee keer tijdens onze retreats uit hun comfortzone te stappen. Dit jaar gingen we paardrijden en ziplinen, wat voor sommigen van ons eng was (en uiteraard niet verplicht). We hadden ook een karaoke-avond, en die was voor sommigen van ons nog enger (en leuk)!
Iets wat we onlangs hebben geleerd, is de neiging te weerstaan om de tijd vol te plannen met activiteiten. We beseften dat veel van onze favoriete momenten ongepland en spontaan waren. Daarom bouwen we nu meer vrije tijd in, zodat mensen gewoon kunnen rondhangen en samen zijn.
Ik kwam een interessante term tegen die met jullie retreats te maken heeft: het “Balsamiq Jetlag Syndroom”. Kun je uitleggen wat dat is?
Het verwijst naar de dip en het herstel na elke retreat. Onze retreats zijn altijd zo leuk en spannend dat het een flinke omschakeling is als je weer thuiskomt, een beetje zoals een jetlag (soms is er ook echt jetlag). We brengen tijdens onze retreats HEEL VEEL tijd samen door (we moeten alle tijd inhalen die we de rest van het jaar niet samen doorbrengen), dus die eerste dag daarna mis je iedereen echt. Het is zwaar, maar je bent ook heel moe en je mist je familie en vrienden thuis, dus er is ook een gevoel van opluchting.
De eerste week na de retreat lijkt het alsof we al onze tijd besteden aan het delen van foto’s en het maken van plannen voor de volgende retreat. Zo herstellen we van onze retreatjetlag.
Wat zijn volgens jou de belangrijkste dingen om rekening mee te houden voor een goede werk-privébalans als je remote werkt?
Op kantoor wordt productiviteit meestal gemeten in tijd, vooral hoe lang je op kantoor bent. Bij remote werken word je vaak vooral beoordeeld op hoeveel je gedaan krijgt. Dat kan bevrijdend zijn, maar ook gevaarlijk. Het belangrijkste is uitzoeken wat het beste werkt voor jouw productiviteit. Je kunt vroeg beginnen of na het eten werken als je inspiratie hebt, maar als je merkt dat je om 14.00 uur op Facebook zit te scrollen en uit het raam staart, laat dan het idee los dat je “zou moeten” werken en ga naar buiten of doe wat klusjes. Probeer niet te werken als je er geen zin in hebt (tenzij je echt een deadline hebt). Laat de 9-tot-5-mentaliteit los.
Maar maak jezelf geen verwijten als je geen productieve dag hebt gehad. Dat gebeurt (eigenlijk best vaak). Gebruik het niet als reden om ’s avonds te werken. Laat het los en begin de volgende dag met een schone lei.
Hebben jullie bij Balsamiq secundaire arbeidsvoorwaarden en extraatjes die speciaal zijn afgestemd op remote medewerkers?
We hebben altijd goede medewerkers aangetrokken met goede salarissen en de flexibiliteit van remote werken, maar toen we ongeveer 15 medewerkers hadden, gingen we beter kijken naar onze extraatjes en arbeidsvoorwaarden. Daarvoor voelden we ons in sommige opzichten niet eens een “echt” bedrijf, gewoon een stel vrienden die samenwerkten. Maar naarmate we groeiden, beseften we dat we ook als bedrijf “volwassen” konden worden. We voegden bijvoorbeeld een 401k-pensioenregeling en een betere zorgverzekering toe. We hadden ook een intern team dat zich bezighield met extraatjes en arbeidsvoorwaarden.
Eerst richtten we ons op extraatjes en bespraken we zaken als vergoeding van sportschoolabonnementen en andere voordelen die niet-remote bedrijven bieden. Maar we beseften dat Balsamiq-medewerkers vooral behoefte hadden aan tijd samen en de kans om te groeien. Daarom maakten we budgetten voor “samenkomsten” en “professionele ontwikkeling (PD)” om dat te stimuleren. Medewerkers die ver van een “hub” van andere medewerkers wonen, kunnen reiskosten vergoed krijgen om collega’s te bezoeken. En medewerkers die dicht bij elkaar wonen, krijgen een kleiner budget (niet helemaal genoeg voor vlucht en hotel) voor groepsactiviteiten. Ons PD-budget dekt zaken als boeken, cursussen en een congres of twee. Dankzij budgetcategorieën hebben we de flexibiliteit om zelf te kiezen wat we doen, in plaats van een vaste lijst met dingen die we vergoeden. Tot nu toe werkt dat goed. Dit jaar daagde Peldi ons uit om al onze budgetten op te maken, omdat we ze vorig jaar te weinig gebruikten.
Wat bijvoorbeeld sporten betreft, beseften we dat medewerkers tijd geven nog beter werkt dan financiële steun. Daarom mag elke medewerker vijf uur per week inplannen om te sporten op welke manier dan ook. Dat loopt sterk uiteen. Florian zwemt graag, Francesca wandelt op marathonniveau, Joy doet yoga, Val doet aan Zumba, en Peldi en een groep van het kantoor in Bologna tennissen graag samen. We reserveren ook vijf uur per week per medewerker voor professionele ontwikkeling. Ja, dat betekent dat we van elke medewerker maar 30 uur per week vragen! We denken dat die 10 uur aan andere activiteiten je de energie geven om in de overige 30 uur meer gedaan te krijgen.
Wat zou je adviseren aan mensen die willen overstappen naar remote werken maar niet weten hoe ze moeten beginnen?
Allereerst moet ik zeggen dat het niet voor iedereen is. Het duurt lang voordat je eraan gewend bent en er zijn veel ups en downs. Je zult bijvoorbeeld nooit een blogpost zien over hoe je op kantoor kunt werken zonder gek te worden (in tegenstelling tot deze over thuiswerken).
Maar mijn meest praktische advies: benader remote banen op dezelfde manier als niet-remote banen. We kregen veel sollicitaties op onze meest recente vacatures, die we plaatsten op sites als We Work Remotely en Remoteworking.co. Het probleem was dat veel mensen niet konden uitleggen waarom ze juist bij ons wilden werken, behalve dat ze graag thuis wilden werken. Remote werken zou niet de reden moeten zijn om op een baan te solliciteren. Het kan een mooi voordeel van de baan zijn, maar als je niet naar de baan zelf kijkt, merk je misschien niet dat je niet bij dat bedrijf past of dat het bedrijf niet bij jou past. Als je niet goed past, maakt remote werken het alleen maar erger.
